长城双核时代落幕 王凤英请辞副董事长

周日，即1月23日，是置办年货的最后时刻。当人们的心已经提前飞向虎年假期的时候，长城汽车发布了一份公告，瞬间把大家又拉回到了现实中。长城汽车股份有限公司董事会收到公司副董事长、总经理王凤英女士的书面辞职报告，王凤英女士因工作需要申请辞去公司执行董事、副董事长及战略及可持续发展委员会委员职务，王凤英女士将继续在公司担任总经理职务。对于这家企业来说，王凤英的职位变动，无疑是长城双核时代的结束。

自30年来，外界已经习惯了由魏建军和王凤英挑梁的双核长城。当然在声明中，长城汽车公司特地写明王凤英与董事会并无意见分歧，而公关部则说明“这只是董事换届，上市公司很正常的操作”。 但无论如何也无法否定对于长城汽车来说，王凤英的职位变动代表着双核时代的落幕。

1991年，大学刚毕业的王凤英加入了长城汽车。那时她才21岁，魏建军则仅26岁。虽然她表示来到长城是因为厌恶国企论资排辈，又不愿意进入小单位，但当时的长城汽车是一个小公司，员工不过数十人，资不抵债。保定市缺乏汽车基因，早期长城汽车所招聘的员工大多来自当地以及周边地区的农民，即使会开车也很难被称为技术人员。不过王凤英能力突出，在加入两个月后，便晋升为经理助理。两年后，她被破格提拔为销售总经理，全面负责程长城汽车的销售工作。

1993年，在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，魏建军通过收购底盘，“攒”出了长城汽车第一批轿车产品，定价不过几万元。但是那时的产品质量很差，送车员必须掌握修车技能，送一路修一路，等送到客户手里，车基本上也就修好了。然而这批轿车，让长城汽车赚到了整车业务的第一桶金。可惜局面很快就倒转了。1994年，国家颁布《汽车工业产业政策》，开始对轿车生产实施目录化管理，对造车进行了明确限制。而当时的长城汽车，不仅没资格挤入这个目录，其改装轿车也因质量问题陷入纠纷，甚至被当时机械部部长点名要求严查。刚刚在整车制造业务尝到甜头的长城汽车，就陷入了绝境，生产经营停滞，员工人心惶惶。

为了生存，魏建军远赴国外寻找出路，而王凤英则在内部抚慰军心。 前者在美国和泰国街头看到了满大街的皮卡后，萌生了转型皮卡从而绕过轿车生产资质的想法。1996年，长城研制出了第一代皮卡产品——迪尔。在那个捷达卖14/15万元的时代，长城将迪尔皮卡的价格标定在4-6万元，意图通过性价比打开市场。但是其他的压力就都来到了王凤英这边。那时的汽车市场尚未成熟，没有现成的销售经验可供学习，一切只能靠摸索。在去年上汽奥迪宣布采用“代理制”销售模式时，许多人都认为这是主机厂学习新势力而产生的新模式。殊不知在上世纪九十年代，代理制就是汽车行业的普遍销售模式，只不过当时的名字叫“代销模式”。

在这种模式下，回款风险极大，长城这样规模还很小的企业非常吃亏。按照当时的单车利润率，长城每卖20辆皮卡才能赚1辆皮卡的钱。假设有1辆皮卡无法回款，前面的19辆车就白卖了。为了保证现金流正常运转，长城开启了盯人模式，每台车都安排有专人“盯防”，长城的业务员牢牢把控着车钥匙和档案，代理商卖出一辆车后，必须第一时间把钱打回长城总部，收到钱后长城的业务员才会把下一辆车的档案和钥匙交给代理商。虽然这种“代销模式”很有效，但也很笨。主管销售的王凤英认识到，如果不改变代销模式，长城就永远无法扩大规模。

长城汽车在1998年投产两年后，迪尔皮卡成功击败了田野和其他海外车型，一跃成为全国销量冠军。为了实现这一目标，长城汽车从家电领域借鉴了经销商模式，要求经销商支付货款后才能提车。

这一改变使得长城汽车的销售规模迅速扩大，王凤英和魏建军成为业界公认的黄金组合。然而，魏建军早期在面对媒体和公开露面时往往抵触，由此，王凤英成为了长城汽车的代言人。

魏建军从小家境优渥，自己购买了人生第一辆车，二手拉达，此后掀起了“保定车神”的热潮。然而，对于销售员们来说，王凤英是真正的“长城车神”。为了了解旗下产品，她每周都会抽出固定时间进行试驾，而根据传言，她几乎试驾了全球所有的汽车。

魏建军和王凤英都是性格十分强势的人。魏建军注重军事化管理，而王凤英在工作时间里也展现了强硬的一面。她从不在内部交朋友，如果去经销商处检查工作，就能仅凭营业员的表情猜出问题所在。

这两个性格强烈的人员往往会在工作中产生火花。第一次争论是在21世纪初，长城的第二款皮卡赛铃已经获得了极佳的销量表现。王凤英提出了“建立专营店和售后服务，给皮卡用户提供买轿车一样的服务”这一想法，但这样做显然需要大量的资金投入。然而，魏建军并不同意，他担心重蹈保定汽车制造厂的覆辙。经过了多次争论，王凤英找来了中山大学的卢洪泰教授来说服魏建军，这种模式也让长城的皮卡销售走向了正轨。

第二次争论源于轿车。在长城的销售额不断攀升时，王凤英开始有了更多的想法。要成为一家真正的整车企业，一款轿车是必不可少的。不过，魏建军对此并不以为然。在多次劝说后，魏建军被说服了，但是两位“车神”在第一款轿车应该怎么做上产生了分歧。魏建军认为轿车一定要强调性能，而王凤英则认为购买小型车的消费者更注重性价比，高性能必然会带来高成本，这笔钱必然会转嫁到消费者身上，从而导致销量下降。

不幸的是，这次魏建军没有屈服。在2008年，长城推出了第一款轿车产品精灵，但市场的反响远低于预期。

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在长城汽车的发展过程中，魏建军与王凤英曾多次发生激烈的争论。其中一次争论发生在2007年，当时长城汽车因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确，最终市场份额大减。

第二次争论发生在长城汽车真正发展壮大之后，随着资金流的逐步增加，魏建军对于汽车行业的专注度越来越高，不愿意涉足其他行业。而在这些争论中，王凤英也表现出极强的行业素养和决策能力。

但随着长城汽车的发展和企业文化的塑造，一些高管却不适应企业文化和保定这个城市。这些高管纷纷跳槽，而长城汽车也在不断完善人才梯队和组织架构，以适应自己的发展步伐。

当前，在长城汽车走向巅峰的同时，魏建军不断强调要加强人才引进和组织架构优化，将每个人都视为角色，淡化领导与被领导的概念，并希望自己也能轮值角色。这一理念得到了王凤英的理解和支持。

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为了让每名员工都能迅速成为长城所需要的那颗螺丝钉并提高企业效率，并降低成本，长城汽车实施了一套严格而高效的管理体系。比如，新员工入职需要接受军训，救护车就在训练场地上停着，如有人中暑晕倒，就地抢救，等缓过来后继续训练。

此外，为了确保员工走路速度不低于“5秒7步”，在厂区大门口安装了测速仪器。如果员工走路速度不符合标准，就会受到警告及罚款。而办公楼电梯只停靠在8层、13层和16层，如果有人随意乱按，全体乘客都会受到惩罚。

这套管理体系虽然适用于传统制造业时代，但不可避免地显得过时了。随着汽车工业的发展及科技、时尚领域的融合，员工需要年轻化、需要创造力、需要足够的发挥空间。对此，长城汽车也有了反思，并在2020年推出了改革措施，其中最重要的便是在人才方面下功夫。长城汽车启动了科技人才万人计划，旨在吸引各领域的优秀人才。同时，该企业将开展全新的文化理念体系，从企业文化上消除资历，打破级别，让那些不愿变革、不愿创新、不敢尝试的人离开。

随着企业的发展和时代的变迁，第一代打江山的功臣们往往无法陪着老大走到最后。长城汽车的王凤英虽然身居高位，但生活十分简朴。她常穿的一件衬衣才花了40元，她的座驾是长城酷熊，工作之余她的爱好是居家做衣服。她的手艺很好，只要她见过的款式，都能做出来。对于长城，她默默付出而不求回报，她认为长城就像自己的家一样，做任何事都是无怨无悔的。